NB:    Причины изменения маркетинговой стратегии одного из мощнейших украинских операторов мобильной связи компании UMC маркетологи расценивают в первую очередь как реакцию на изменение рыночной ситуации. Сейчас компания делает ставку на удовлетворение потребностей клиентов в конкретных рыночных сегментах и перепозиционирует единый до последнего времени бренд в три саб-бренда, направленных в разные сегменты. Разделение рынка путем дифференциации конкурентных предложений уменьшит давление «маркетинговых войн» и увеличит простор для маневра каждого оператора внутри избранной стратегии», — считают представители компании UMC.

Об изменениях в маркетинговой стратегии и целях, которых намерена достичь с их помощью компания UMC «&» беседует с директором по маркетингу и продажам компании UMC Адамом Вояцким.
Справка «&»: Адам Вояцкий (Adam Wojacki) — 36 лет, польский австралиец. Степень бакалавра бизнеса (маркетинг и финансы) - получил в университете Южной Австралии в 1992 году. Работал менеджером проектов в области рыночных исследований австралийской компании Yann Hoare Wheeler. Затем 4 года А. Вояцкий проработал в компании Austrade в Австралии и Германии в качестве менеджера по маркетингу, позже - торгового представителя. Потом переходит на должность менеджера по маркетингу в компанию Sun Microsystems Poland.

- С 1997 года - заместитель директора по маркетингу и затем директор по маркетингу и продажам компании Era GSM (крупнейшего польского оператора мобильной связи).

- С 1 сентября 2001 года - директор по маркетингу и продажам компании UMС.

«&»: Господин Вояцкий, какие факторы в первую очередь повлияли на принятие решения об изменении маркетинговой стратегии компании?

А. В.: Процессы формирования и изменения маркетинговой стратегии любой компании, независимо от ее отраслевой специализации, зависят в первую очередь от стадии развития рынка, на котором данная компания работает. Этот фактор стал основным для изменения маркетинговой политики и в нашем случае. Несколько лет назад, когда украинский рынок мобильной связи только начинал формироваться и количество абонентов у операторов исчислялось тысячами и десятками тысяч, основные задачи участников данного рынка находились в области привлечения клиентов: компании продвигали свои бренды, строили сети телекоммуникаций и продаж и др. Сейчас количество абонентов в Украине уже превысило 2 млн. Но рост количественных рыночных показателей означает не только увеличение нашей целевой потребительской аудитории, но и ее изменение. Если в начале формирования рынок мобильной связи был достаточно однороден (основные клиенты — бизнесмены со схожими запросами), то сегодня все более отчетливо происходят процессы сегментирования рынка. Более четкие очертания приобрели три макросегмента, В первом — клиенты, только начинающие пользоваться мобильной связью (им мы предлагаем услугу Sim-Sim). Во втором — контрактные абоненты-физлица. Третий сегмент — корпоративные клиенты. Такие тенденции развития рынка требовали от компании пересмотра своей политики.

«&»: Как бы вы охарактеризовали основные отличия новой стратегии, и какие изменения будут происходить с брендом UMC в рамках новой маркетинговой политики?

А. В.; Мы выполнили первое условие успеха на рынке – смогли привлечь клиентов. Дальше необходимо фокусироваться на том, чтобы удержать их. Для этого необходимо постоянно улучшать качество услуг и развивать бренд, И изменение маркетинговой стратегии компании влечет за собой не только необходимость коррективов внутренней структуры компании, тех процессов, которые эту стратегию поддерживают, но и изменения самого бренда. Поскольку компания меняет приоритеты и все больше ориентируется на потребности отдельных сегментов, необходимо менять и позиционирование бренда. В настоящее время наша главная проблема состоит в том, что потребители уверены: высшее качество связи и обслуживания они получат у UMC, но при этом по самым высоким ценам. Мы знаем, что наши тарифы вполне конкурентны, но восприятие клиентом нашей марки — это и есть наша реальность. Поэтому нам надо такую реальность менять. Для этого мы дифференцируем бренд на три саб-бренда и с помощью их позиционирования надеемся поменять сегодняшние убеждения потребителей. С этой целью мы меняем слоган и говорим, что лучшая связь становится более доступной.

«&»: Как в связи с этим меняются методы привлечения клиентов для каждого из сегментов?

А. В.: В связи с дифференциацией бренда меняются и методы привлечения клиентов — для каждого из сегментов они становятся все более индивидуальны. На сегодняшний день в рамках новом маркетинговой стратегии мы уже реализовали ряд программ и наметили дальнейшие планы по каждому из направлений. А выбор методов привлечения для каждого от сегмента основан на оценке его прибыльности для компании и размеров инвестиций. Например, для клиентов - физических лиц мы внедрили посекундную тарификацию, снизили барьер входа (что очень важно для этой категории клиентов), предложили комплексную программу телефон + подключение по выгодной цене, но при условии подписания с нами контракта на одни год. Таким образом мы инвестируем в клиента и вместе с тем налагаем на него определенные обязательства. Наш рынок и отрасль требуют много долгосрочных инвестиций, а эффективное функционирование бизнеса требует от вас возврата затрат. Следовательно, важно не только привлечь клиента, но и удержать его. Что достаточно сложно сделать, если клиент приходит только на один месяц. Поэтому важно предложить такие услуги, чтобы удержать клиента у себя как можно дольше.

«&»: Как вы оцениваете риски при внедрении новой маркетинговой политики и какими темпами будете осуществлять этот переход?

А. В.: Риски компании при внедрении любых инноваций определяет окружающая рыночная и конкурентная среда. В принципе, методы и темпы осуществления любых перемен в компании носят революционный или эволюционный характер. Если компания не отреагировала вовремя на изменение рыночной конъюнктуры и продолжала развиваться согласно своей долгосрочной стратегии, она вынуждена догонять конкурентов и, естественно, времени на разработку новой стратегии в обрез, то путь резких революционных изменений вполне оправдан. Понятно, что в такой ситуации компания чувствует острый дефицит времени и ресурсов, следовательно, позволить себе долго думать и менять стратегию не имеет возможности. Эволюционные изменения стратегии также целиком зависят от требований рынка. Могу проиллюстрировать на примере, когда международный оператор мобильной связи компания Vodafone купила локального оператора — немецкую компанию D-2. Глобальная стратегия Vodafone предполагает, что операторы этой сети на всех рынках работают под брендом материнской компании. Тем не менее при покупке гигантом крупнейшего немецкого оператора было сделано исключение. В течение двух лет крупная международная марка постепенно поглощала локальную. И сейчас, хотя бренд D-2 еще существует, но все больше у потребителей он ассоциируется с Vodafone, Думаю, года будет достаточно, чтобы окончательно сформировать эту марку в Германии. А если бы компания сделала революционный шаг (сразу же переименовала немецкого оператора), последствия могли бы быть необратимыми, Наша компания — очень молодая, поэтому революционный способ для нас малоприемлем. Как и другие операторы, чтобы продвинутъ свою марку на рынок, мы потратили много времени и денег. Поэтому предложить рынку что-то кардинально новое, отличающееся от того, что делала компания UMC раньше, очень рискованно, Менять бренд будем постепенно, но постоянно.

«&» А в какие сроки вы намерены достиг-нуть поставленной цели?

А, В.: Перепозиционирование марки — очень сложный процесс, требующий осторожности, а также достаточно много времени и денег. Можно организовать масштабную и резонансную акцию и достичь результата за 3-4 месяца. Но поскольку наш рекламный бюджет, как и других компаний, ограничен, мы предпочитаем делать это постепенно. В каждой коммуникации с клиентом будем подчеркивать, что у нас лучшее качество связи и обслуживание, но в то же время каши цены и предложение очень конкурентны. Поэтому сейчас мне сложно сказать, за какое время нам удастся достичь поставленной цели, Но, думаю, что для этого понадобится не менее двух лет.

«&»: Можете ли вы поделиться результатами тех программ, которые компания уже реализовала в рамках новой маркетинговой стратегии?

А. В.: Пока я могу говорить лишь о качестве проделанной нами работы. Наши исследования показывают, что клиенты, дилеры, участники этого рынка заметили изменения в позиционировании бренда UMC. То, что он становится более демократичным и доступным. Важно, что им нравятся эти изменения. Хорошо воспринимаются клиентами-физлицами наши программы повышения лояльности. Нам удалось привлечь много новых клиентов в декабре - январе в сегменте SIM-SIM. И этот рост продолжается.

«&»: В последнее время рекламные акции двух сильнейших игроков на рынке мобильной связи либо повторялись, либо пересекались. Чем вы можете это объяснить?

А. В.: Это нормальная ситуация. В условиях конкуренции каждая из компаний наблюдает за действиями своих конкурентов, и если сделанный конкурентами шаг она расценивает как опасный для себя, то делает то же самое. Это случилось с акцией «Нас миллион» у UMC и Kyivstar GSM. Мы вышли с этим предложением, а через 2—3 недели стартовала программа Kyivstar GSM. С другой стороны, если бы наши конкуренты предложили рынку что-то, что несло бы какую-то угрозу для нас, то мы бы тоже поступили таким образом. Каждый из нас идет своим путем, и не исключено, что в какой-то момент эти пути пересекаются. Но мы стремимся всегда быть на шаг впереди всех конкурентов — не ждем, что они будут делать, а стараемся быть более динамичными. Например, сразу же после завершения акции «Нас миллион» стартовала акция, приуроченная ко Дню Святого Валентина, затем акция, направленная на продвижение WAP-услуг и т.д.

«&»: Прогнозируете ли вы дальнейшее обострение конкуренции на рынке сотовой связи со стороны уже известных компаний или новых игроков?

А. В.: Обострение конкуренции на рынке способствует тому, что повышается качество услуг по всем направлениям. Мы стремимся предлагать самое лучшее, что можно предложить на этом рынке, и обыграть конкурентов. Но при этом понимаем, что конкуренты могут прийти с любой стороны. Это лишь вопрос лицензии и инвестиций. Мы не отбрасываем возможности того, что вскоре на украинском рынке у нас появится третий или четвертый конкурент из чис-ла ныне работающих компаний или новичков.

«&»: Господин Вояцкий, вы имеете опыт работы на зарубежных рынках сотовой связи, и следовательно у вас есть возможность сравнивать этапы их развития, выводить определенные закономерности. Как вы используете приобретенный на других рынках опыт в украинской компании?

А. В.: Условия работы на любом рынке имеют свою специфику. Скажем, у польского рынка много отличий от рынков Германии, Великобритании и др.
Когда я приехал в Украину меня больше всего удивило то, что здесь нет долгосрочных кон-трактов. Во всех страны существует, как минимум, двухлетний контракт с оператором. Это необходимые условия работы на всех рынках мобильной связи: инвестиции в клиента - с одной стороны, и определенные его обязательства - с другой. За кредит, который мы предоставляем в виде такой услуги, клиент обязуется какое-то время быть нашим абонентом. Сейчас наша компания внедряет такие контракты (следует отметить, первыми в Украине), хотя это достаточно сложно. Если бы мы делали это в начале становления рынка, это было бы сегодня уже нормой. А сейчас клиенты привыкли к тому, что, покупая субсидированный телефон, они подписывают контракт, в котором нет никаких сроков.
Посмотрим, что на это ответят другие украинские операторы.

«&»: Опираясь на знания зарубежных рынков мобильной связи, какие прогнозы вы строите относительно дальнейшего развития украинского?

А. В.: Я бы не хотел сравнивать эти рынки по показателям пенетрации (количество населения, которое пользуется услугами мобильной связи - Прим. ред.). Украинский рынок развивается так, как западный рынок развивался 2-3 года назад. Основная тенденция развития западноевропейских рынков – миграция клиентов с условий предоплаты к постоплате. Сначала западноевропейский рынок постепенно переориентируется на постоплату: условия использования мобильных телефонов все больше напоминают стационарные (вы говорите, получаете счет, и затем оплачиваете его). Следует учитывать также то, что субсидированные аппараты как средство привлечения клиентов утратили свою привлекательность, поскольку рынки уже достаточно заполнены. Развитие рынка украинского повторяет те же этапы, которые прошли западные. И уже сегодня есть предпосылки для того, чтобы прогнозировать в недалеком будущем постепенную миграцию украинских абонентов с припейда на постпейд.

Беседу вела Татьяна Почепцова. "Компаньон"