NB:    Компания UMC фактически создала в Украине рынок сотовой связи и несколько лет господствовала на нем. Но со временем конкуренты подтянулись, а “забронзовевшая” UMC, наоборот, расслабилась. И вот уже год компанией руководит новый генеральный директор. Судя по финансовому результату, ему удалось “расшевелить” компанию. О том, как он директорствует, мы с ним и говорили.

Эрик ФРАНКЕ, генеральный директор оператора сотовой связи UMC:

Родился — 22 декабря 1955 года.

Национальность — голландец.

Учился — в Дельфтском университете.Карьеру в телекоммуникациях начал в 1982 году, поступив в Гааге на работу в Ericsson, где руководил проектом сети NMT-450. В 1984 году перешел в Koning&Hartman, занимался национальной радиосетью для голландской дорожной полиции. В 1998 году вернулся в Ericsson, занимался поставками оборудования для сетей GSM. В 1994 году назначен вице-президентом Ericsson по России и странам СНГ. В 1998 году стал директором по мобильной связи компании GTS (тогда — основного инвестора украинского “Голден Телекома”. — Ред.).

С марта 2001 года — генеральный директор UMC. Владеет пятью языками: русским, английским, голландским, немецким, французским.

Увлечения — полеты на небольших самолетах.

*******************************************************

Вы первый из руководителей UMC, который непосредственно не связан ни с одним из учредителей. Как вас нашли?

— Я, конечно, не все знаю, но был конкурс, был длительный период отбора — предыдущий генеральный директор покинул свой пост 1 сентября 2000 года, а я был назначен только 7 марта 2001 года. Перед назначением я встречался со всеми членами правления.

— А первый контакт состоялся по чьей инициативе?

— По моей. Я знал, что у руководителя UMC заканчивается срок контракта, поэтому предложил свои услуги еще летом 2000 года.

— Как вы думаете, почему выбор пал именно на вас?

— Об этом, конечно, лучше спросить членов правления. Думаю, сыграло роль то, что я неплохо знаю сотовый рынок и людей, работающих на нем в Восточной Европе и СНГ, неплохо знаю язык и местную культуру, немного — “загадочные славянские души”. Это первое. А второе — всю свою жизнь я работал только в мобильной связи. Поэтому, наверное, могу считаться специалистом.

— На какой срок с вами подписан контракт?

— У меня бессрочный контракт.

— То есть он может быть в любой момент расторгнут по инициативе работодателя?

— Да.

— И как вам работается под таким “дамокловым мечом”?

— Нормально. Согласитесь, если собственник недоволен наемным менеджером, он его всегда сможет уволить, и никакой контракт не поможет. В моем случае гарантией я считаю наличие взаимопонимания с правлением компании. Если оно есть — я буду работать. Если его не будет — контракт не поможет.

— То, что вы иностранец, дает вам преимущества или, наоборот, является помехой при работе в Украине?

— Что касается работы, то, наверное, никаких особенностей, связанных с тем, что я иностранец, нет. Другое дело — быт. Хотя в Украине мне нравится жить больше, чем в России.

— А сколько вообще в UMC работает иностранцев, кроме вас?

— Директор по маркетингу и продажам, финансовый директор, один специалист в call-центре. В принципе, мы на всех должностях, включая мою, могли бы иметь украинских специалистов. Но, к сожалению, среди них пока нет людей с необходимым опытом.

— Вы наемный топ-менеджер. Над вами есть высший орган компании — правление, собрание учредителей. Как вы строите отношения с ними, насколько вы самостоятельны при принятии решений?

— За минувший год работы я четыре раза встречался с членами правления, в этом году, думаю, будет три встречи. На них мы обсуждаем нашу стратегию, бюджет, полученный финансовый результат. Учредителей больше всего интересует, что будет с их инвестициями. И я рад, что наших учредителей интересует не только то, что будет через месяц, год, но и в более далекой перспективе — через пять лет.

— Вы разрабатываете соответствующие планы?

— Конечно. Причем за последний год мы несколько изменили свою систему планирования. Рынок мобильной связи очень динамичный. Два-три года назад, когда положение UMC на рынке было близко к монопольному, можно было составлять план на год, выделять необходимый бюджет и спокойно работать, думая о следующем годе. Сейчас так не получается. Стратегические планы мы по-прежнему разрабатываем, но каждый квартал корректируем их. А оперативные планы разрабатываем на месяц и квартал.

— А кто кроме генерального директора занимается составлением этих планов?

— Службы маркетинга, финансов и техническая.

— Как выглядит верхняя часть системы оперативного управления вашей компании?

— На самом верху находится генеральный директор. Далее расположен исполнительный комитет, в который входят финансовый директор, директор по маркетингу и продажам, технический директор. Мы собираемся раз в две недели и обсуждаем вопросы структуры компании, стратегии. Третий уровень образуют директора всех служб и региональные директора (Донецк, Харьков, Днепропетровск, Симферополь, Одесса, Львов). Мы собираемся все вместе раз в месяц или проводим телефонную конференцию.

— Электронную почту вы часто используете в работе?

— Очень часто. Все наши сотрудники знают мой адрес. И если лично встретиться со мной бывает трудно, то обратиться по почте — очень легко.

— Как распределен бизнес UMC между Киевом и регионами?

— Прежде чем ответить на ваш вопрос, укажу на одно из отличий России и Украины. Там есть Москва и есть вся остальная страна. В Украине нет такого разрыва между столицей и провинцией. Всего около 35% нашего бизнеса приходится на Киев.

— А как вы руководите своим региональным хозяйством? С помощью филиалов?

— UMC — это одно юридическое лицо.

— Не тяжело ли управляться со столь разными регионами?

— Тяжело, но пока схему управления не меняем.

— В перспективе, доля киевского рынка будет уменьшаться?

— Сейчас рынки растут одинаково, относительные доли сохранятся. И пока нет признаков того, что ситуация начинает меняться.

— В Украине более 2 млн абонентов сотовой связи. Не приблизился ли рынок к точке насыщения при нынешнем уровне благосостояния населения?

— Мы считаем, что даже сейчас рынок может быть больше в два раза. Например, значительный резерв — молодежная аудитория. Но рынок растет не только за счет увеличения числа абонентов. Старые клиенты все больше “наговаривают” по своим телефонам.

— Вы больше сил и средств тратите на привлечение новых абонентов или удержание старых?

— У нас есть четыре направления инвестиций. Первое — развитие емкости существующей сети. Второе — совершенствование качества услуг. У нас очень много корпоративных клиентов, которые очень чувствительны к качеству связи. Когда в сети случаются проблемы, мой телефон раскаляется от звонков. Третье направление — обслуживание ключевых клиентов с их специфическими потребностями. Четвертое — внедрение новых услуг.

— В конце прошлого года вы сменили рекламное агентство и изменили концепцию рекламной кампании. С чем это связано?

— У компании появились новые задачи, и мы выбрали агентство, которое предложило наилучший вариант их реализации. А в рекламе мы хотим показать три разных лица UMC. Первое — серьезное, обращенное к бизнесменам, корпоративным клиентам, для которых не так важны тарифные планы, как качество услуг и надежность компании. Второе лицо обращено к частным пользователям, им 25-35 лет, они сами платят за свой телефон и для них важны условия тарифных планов. Третье лицо обращено к молодежи и другим пользователям пакетов предоплаченных услуг.

— Вы сейчас со знанием дела говорите о рекламе, но нельзя же одному человеку разбираться во всем. Внешних консультантов часто спрашиваете?

— Если я буду “влезать” глубоко во все вопросы, то у меня не останется времени для руководства компанией. Конечно, консультантов привлекаем, и очень часто. Они помогают нам при решении технических вопросов, финансовых, маркетинговых.

Я сказал, что не могу глубоко “влезать” во все вопросы. Но это не значит, что меня интересуют только финансовые показатели. Нет. Возможно, это связано с моими личными качествами, но я должен ежедневно чувствовать, как работает компания. Чтобы удержать позиции, мы вынуждены постоянно изменяться, соответствовать требованиям рынка, реагировать на рост абонентской базы. Например, практически ежемесячно мы вносим изменения в организационную структуру компании.

— Для инвестиций вы используете только собственные средства, прибыль?

— Да.

— А почему не используете финансовые инструменты, например, выпуск ценных бумаг?

— Сейчас мы думаем над этим. Пока компания не акционировалась, об эмиссии акций говорить нет смысла. Корпоративные облигации? Выпускать их на год-полтора, как сделали наши конкуренты, мы не хотим — те же деньги и примерно на тех же условиях мы можем получить в виде кредита банка. Для компании с доходом в $215 млн получить кредит в $5 млн — не проблема.

Но не исключено, что если украинский фондовый рынок оживится, то и мы выйдем на него со своими ценными бумагами. После акционирования мы можем выйти и на международную биржу.

— Раньше UMC регулярно участвовала в выставке CeBIT. Но в этом году вашего стенда не было. Почему?

— Я посчитал, что подобное участие для нас — напрасное расходование средств. Какую-то пользу мы бы получили, но она не сравнима с затратами на участие в этой выставке.

— Раз мы уже вспомнили об экономической целесообразности, то каково ваше отношение к новым технологиям в сотовой связи, таким как WAP, GPRS, 3G и другим?

— Сейчас мы создали у себя специальное подразделение, которое работает только над внедрением подобных новых продуктов. WAP у нас находится в коммерческой эксплуатации, GPRS работает в тестовом режиме. Но мы не форсируем развитие этих направлений, есть другие, которые сейчас более востребованы потребителями. Что касается сети 3G, то она еще долго не будет нужна украинским абонентам. Мы следим за рынком, как только спрос появится, мы откликнемся на него. Для этого наши технические специалисты внимательно изучают все новинки.

— Как вы выбираете поставщиков оборудования? Есть “любимчики”?

— Нет. Поставщик выбирается по результатам тендера. Контракт обычно заключается на год. Рынок очень динамичный. И если долго работать с одним поставщиком, он неизбежно расслабится.

— Но может расслабиться не только поставщик, но и ваш персонал, если его не мотивировать, не контролировать его работу...

— Если говорить о мотивации и контроле, то я бы хотел начать с такого понятия, как “миссия компании”. Мы проводим конференции (я хочу, чтобы такие конференции стали ежегодными), на которые приглашаем примерно треть всех сотрудников. На этих конференциях мы и говорим о миссии компании, формулируем ее. В итоге получается небольшой документ, всего полстранички. Но он позволяет всем сотрудникам понять смысл своей работы в компании, указывает главные ориентиры.

В этом году мы начали использовать новую систему премирования. У каждого сотрудника появилась возможность получить солидный бонус за свой личный вклад в успех компании. Эта премия выплачивается два раза в год. Я бы хотел, чтобы все сотрудники знали, что если они сделают что-то хорошее для компании, то и она им ответит тем же. Кроме того, все сотрудники у нас имеют мобильные телефоны, в зависимости от категории персонала у нас существуют компенсационные пакеты, в которые могут входить предоставление автомобиля, медицинская страховка, выплаты в пенсионный фонд, оплата обучения в Украине или за рубежом.

Чего греха таить, за годы монополизма UMC “расслабилась”, и мы сейчас исправляем положение. Образно говоря, если сотрудник хорошо чувствует себя в компании, то он будет соответствующим образом вести себя и с клиентом. А это — самое главное.

— Вы говорили о том, что учредители компании волнуются за судьбу своих инвестиций. В этой связи их не может не интересовать такой показатель, как “имидж компании”?

— Да, это так.

— И откуда вы получаете информацию о своем имидже?

— Во-первых, мы заказываем специальные исследования. Во-вторых, собираем информацию сами. У нас есть специальные анкеты, периодически направляем в магазины “секретных агентов”, которые пытаются купить телефон и подключиться к нашей сети. В-третьих, работаем с персоналом: во многом — какой имидж будет у сотрудников, такой имидж будет и у компании.

— А публикации в прессе анализируете?

— Обязательно.

— У вас есть и свои магазины, и дилеры?

— Да. У нас тридцать своих магазинов по всей стране и несколько сотен дилеров.

— А как соотносятся продажи в этих каналах?

— Дилеры, конечно, продают больше. Но в основном они продают пакеты предоплаченных услуг и недорогие тарифные планы. Наши же магазины, можно сказать, обслуживают верхнюю часть потребителей.

— Компания растет. В таких случаях обычно обостряется проблема исполнительской дисциплины. Как у вас?

— О да! Мне это очень хорошо знакомо. Хотя, конечно, есть и у нас обычная бюрократическая система, контролирующая движение документов. Это тоже важно. Но я не верю в действенность чисто административных мер. В западной культуре есть такое понятие, как “team work” — “работа в команде”. Если сотрудник принимает и разделяет миссию компании, то он не нуждается в жестком контроле. Я всегда встречаюсь с вновь принятыми сотрудниками и всем говорю, что нам нужны люди, которые любят изменяться, не ждут указаний, а сами предлагают идеи. Тем более это важно для таких компаний, как наша, работающих с клиентами, запросы которых постоянно изменяются. Мы же не завод, где можно установить количественные нормы и контролировать их выполнение.